Что подарить сослуживцу на память

Что делать, когда вы покрываете для коллег - и не можете идти в ногу

Резюме

При покрытии сотрудника, который находится вне офиса, трудно идти в ногу со всем, как вы обычно делаете. Это чувство перегрузки может усугубляться, когда несколько человек находятся вне офиса или имеются более длительные пропуски, такие как отпуск по болезни, творческие отпуска или декретный отпуск. Что вы делаете, когда вам приходится нести груз двух или более людей? Ключевым моментом является поиск решения, в котором вы не отставаете от самого необходимого, но не берете на себя всю тяжесть нескольких рабочих мест.Шесть стратегий могут помочь вам достичь этого деликатного баланса: принять реальность, попросить план, сосредоточиться на сроках, приостановить прием, ограничить дополнительное рабочее время и попросить помощи.

Сезон летних каникул может быть позади, но каникулы не за горами. И довольно скоро ваши коллеги могут попросить вас прикрыть их, пока их нет. Внезапно вы манипулируете не только своей обычной работой, но и чужой. Это потенциально больше электронной почты, больше задач, больше встреч и больше поиска ответов на вопросы об элементах за пределами вашего обычного повседневного.

Вы хотите помочь, где можете, и действовать как командный игрок. Но иногда это кажется ошеломляющим. Вы не можете следить за всем, как обычно. Вы не хотите подводить своего коллегу и не хотите отставать от своей работы.

Это чувство перегрузки может усугубиться, если у вас несколько человек вне офиса или более длительное отсутствие, например, отпуск по болезни, творческий отпуск или декретный отпуск. Что вы делаете, когда вам приходится нести груз двух или более людей? Вы работаете сумасшедшие часы, пытаясь сделать все для всех? Ты просто сдаешься и надеешься, что последствия не так уж плохи, когда все вернутся? Или между ними есть ответ?

Как тренер по управлению временем, я считаю, что лучший вариант - это последний вариант - найти промежуточное решение, в котором вы не отставаете от самых важных вещей, но не берете на себя всю тяжесть нескольких рабочих мест.Эти шесть стратегий могут помочь вам достичь этого деликатного баланса.

Прими реальность. Когда кто-то просит вас рассказать о своих проектах, пока они отсутствуют, знайте, что вы можете разумно сделать. Вы не можете делать все - и это нормально. Если у вас также есть некоторое время, когда вы находитесь вне офиса (например, в командировке), у вас может не быть возможности выполнять дополнительные задачи. То же самое верно, если у вас есть большие важные сроки, которые соответствуют запросу о покрытии для сотрудника.В подобных случаях вам, возможно, придется побудить их найти кого-то другого. Но если вы берете на себя дополнительную рабочую нагрузку, то, начиная с места принятия, вы получаете возможность не волноваться, когда ваши обязанности растут, когда коллеги уходят. Работа ваших коллег не будет выполнена на том же уровне, как если бы они находились в офисе, и некоторые из ваших работ, возможно, также должны выполняться медленнее. Опять же, все в порядке. Это естественное и нормальное последствие отпуска должно быть подтверждено. И если в вашем офисе, как правило, наблюдается постоянный период отпусков в определенные периоды года, учтите это различие в этапах планирования, прежде чем кто-то обратится к вам за помощью.

Спросите план. Ваши коллеги должны взять на себя ответственность, чтобы четко передать вам обязанности, пока их нет. Это может означать электронное письмо, в котором они подробно описывают состояние проектов, следующие шаги, сроки и любые ключевые контакты, или у вас может быть встреча для передачи этой информации. В любом случае, важно, чтобы у вас было четкое представление о том, что необходимо сделать, поэтому вам не нужно выяснять, что делать, пока вы выполняете дополнительную работу. Если это уместно, попросите их указать свою электронную почту в своем сообщении об отсутствии на работе, чтобы другие люди активно связывались с вами по вопросам, которые необходимо выполнить для других.

Сосредоточиться на сроках. Если вам нужно выполнить несколько заданий одновременно, вернитесь в режим выживания. Это означает радикальное внимание к срокам и тому, что важно сделать в тот день или на этой неделе. Если возможно, составьте один сводный список ваших сроков и тех, которые вам нужно соблюдать для других. Когда вы смотрите на неделю, подумайте, как вы их встретите. Поскольку вам приходится манипулировать задачами нескольких людей, это может означать, что нужно работать дальше, чем обычно, потому что больше шансов на неожиданное происшествие или объединение нескольких сроков.Ежедневно сосредоточьтесь на крайних сроках в первую очередь. Другие, менее срочные вещи, скорее всего, придется подождать.

Серия «Ты и твоя команда»

Time Off

Пауза неургент. Если у вас значительное увеличение срочной работы, возможно, вам придется полностью приостановить неуржентную работу, например, проект без сроков, элементы улучшения процессов или сетевые встречи. Вы можете сосредоточиться на этих вещах, когда ваши коллеги вернутся в офис. Но тем временем, вероятно, будет хорошей идеей делегировать их, откладывать их или даже приостанавливать любые встречи о них, пока в вашем календаре не появится больше времени.

Ограничение дополнительного рабочего времени. У вас может возникнуть соблазн провести дополнительное время в офисе, пока ваших коллег нет, но постарайтесь не переусердствовать. Если вам нужно работать больше часов, выберите несколько раз, когда вы придете рано, опоздаете или завершите какую-нибудь работу по выходным. Но не превращайте это время в работу допоздна каждую ночь и работу в течение всех выходных. Вы не только почувствуете себя обиженным и обиженным, но и снизите свою производительность. Работа слишком много и никогда не делать перерыв снижает мотивацию и сосредоточенность.

Обратиться за помощью. Иногда, когда вы оказываете помощь, вам также нужно попросить ее. Посмотрите, может ли начальник выполнять несколько обязанностей, может ли коллега делать заметки для вас на собраниях, чтобы вам не приходилось на них присутствовать, могут ли прямые отчеты выполнять больше повседневных задач или если вы можете получить контракт или временную помощь. Временная помощь может иметь особую ценность для длительных отпусков, таких как отпуск по болезни Когда у вас есть коллеги вне офиса на месяц или более, лучше заранее поговорить с вашим боссом о том, что вы можете или не можете сделать, чем позволить своей работе значительно пострадать.

Помощь коллегам, находящимся вне офиса, увеличит рабочую нагрузку. Но с правильными стратегиями, вы можете не отставать от основ вашей работы, а также убедиться, что их наиболее важные задачи выполнены.

,

Управляй собой: сохраняя честность своих коллег

Джонатан получил новую работу. Только что получивший звание от бухгалтерской группы в штаб-квартире, он теперь контролер регионального отдела продаж компании по производству бытовой электроники. Он взволнован этим шагом и хочет построить хорошие отношения со своей новой командой. Однако, когда наступают квартальные показатели, он понимает, что продажи следующего квартала сообщаются рано, чтобы увеличить компенсацию бонусов. Молчание руководителя группы предполагает, что такого рода вещи, вероятно, случались раньше.Разобравшись с таким искажением, когда он сидел в корпоративном офисе, Джонатан полностью осознал его потенциал нанести серьезный ущерб. Но он впервые работает с людьми, которые создают проблему, а не с теми, кто пытается ее решить.

Это может показаться обыденным бухгалтерским вопросом. Но последствия - с точки зрения транспортных расходов, искаженного прогнозирования, нарушенной этической культуры и даже правовых последствий - очень серьезны. И кроме как в чрезвычайно хорошо управляемых корпорациях, такая ситуация может возникнуть легко.Все менеджеры должны знать, как реагировать конструктивно (на самом деле, обучение тому, как это сделать, является ключевым элементом их профессионального развития), а старшие менеджеры должны быть в состоянии изменить культурные нормы, которые в первую очередь породили неправильные суждения.

За последние четыре года я изучал моменты, когда люди решают, говорить ли об этической проблеме, и что они говорят, когда делают. Я собрал истории от менеджеров на всех уровнях, с особым акцентом на более ранние годы в карьере и на людей, которые могут рассказать положительные истории.Эти истории - наряду с исследованиями в области социальной психологии принятия решений - проливают свет на то, что позволяет людям быть откровенными, когда они сталкиваются с этическими конфликтами на рабочем месте. Мнения, которые я описываю здесь, могут помочь молодым менеджерам поднять голос, когда они должны, и помочь старшим менеджерам создать сильную, честную организационную культуру.

много оправданий за молчание

Когда менеджер сталкивается с этической проблемой, есть вероятность, что он также услышит - или скажет самому себе - одну из четырех классических обоснований молчания.

Это стандартная практика.

Джонатан, вероятно, столкнется с этим оправданием, когда он подвергнет сомнению квартальный отчет продаж своей группы. Несмотря на то, что такие искажения являются обычным явлением, они не уменьшают затраты, которые они могут вызвать, тот факт, что они неэтичны, или опасные волновые эффекты, которые они могут оказать на бизнес в будущем.

Это не имеет большого значения.

Когда Морин, менеджер по разработке продукта в компании, занимающейся компьютерными системами, узнала, что процесс ее однократной очистки для перенастройки жестких дисков в ее группе происходил 5% времени, она знала, что некоторые клиенты в конечном итоге получат восстановленную машину, которая все еще содержит информация предыдущего владельца.Но ее коллеги утверждали, что никто не жаловался, что это все равно вряд ли вызовет проблему, и что никто не хотел брать на себя расходы по решению проблемы во время сокращения бюджета.

Это не моя ответственность.

У вас или у ваших коллег может возникнуть соблазн сказать, что вы слишком новичок в работе, чтобы участвовать, что у вас нет полномочий или вы не являетесь экспертом. Младшие сотрудники часто получают это сообщение от других, но я с удивлением обнаружил, что и старшие руководители.Например, Дениз, старший вице-президент и главный операционный директор в региональной больнице, предположила, что доверенный консультант предоставил ее генеральному директору неточный финансовый анализ. Она боялась, что, в результате, ее начальник сделает плохой звонок о том, продавать ли учреждение. Эта возможность отягощала ее, потому что продажа означала бы множество проблем для пациентов. Она была новичком в своем положении, хотя; генеральный директор привел ее с должности медсестры, и она все еще училась.Она знала, что генеральный директор верит в продажу, и она беспокоилась, что ее взгляды не будут выглядеть так же достоверно, как у советника ее босса. Действительно, когда она впервые затронула эту тему, генеральный директор отклонил ее опасения и ее право участвовать в принятии решений.

Я хочу быть верным.

Часто люди чувствуют, что существует конфликт между тем, что правильно, и тем, что они верны своим коллегам, руководителю или компании. Хотя этот вопрос лояльности может порой представлять истинную этическую дилемму, он часто является лишь рационализацией.

Джонатан, конечно, сталкивается с этим напряжением. Корректировка ежеквартального отчета о продажах для его группы уменьшит компенсационный бонус каждого, и его коллеги могут обвинить его в нелояльности.

Вот пример более высокого уровня: Дональд был председателем совета директоров высокотехнологичной фирмы, чьи старшие руководители были замешаны в скандале с задним числом. Даже после того, как он предпринял все шаги, которые были рекомендованы внешними юрисконсультами, - назначив специальное расследование, уволив руководителей, вызвав на работу нового директора с репутацией целеустремленной честности, - фирма все еще находилась в прессе и прессе. борется на Уолл-стрит.Таким образом, его советники тогда выступали за чистую доску, включая самого Дональда. Хотя он пришел к убеждению, что его советники были правы, он беспокоился о том, что если он уйдет в отставку и будет призывать своих коллег сделать то же самое, их репутация пострадает, и они станут мишенью для судебных разбирательств. Фидуциарная ответственность оказалась противопоставлена ​​личной лояльности.

Появляются и другие оправдания, например, нехватка времени, но они обычно сочетаются с одним из приведенных выше объяснений.

Решение проблемы

Для большинства людей говорить об этической проблеме сложнее, чем, скажем, не соглашаться с коллегами о том, поднимать ли цены или менять поставщиков. На карту поставлено гораздо больше. Несколько сдвигов в перспективе могут помочь менеджерам поднять свой голос, когда это необходимо.

Относитесь к конфликту как к деловому вопросу.

Подходите к беседе так же, как к любой важной бизнес-презентации, то есть подкрепите ее убедительным количеством деталей, адаптируйте ее к своей аудитории и предоставьте в соответствующем контексте.Тот факт, что тема этики не означает, что требование риторического мастерства выходит за рамки. Самоуверенная маленькая речь не так эффективна, как тщательно продуманный аргумент, поддерживаемый вдумчивым собранием союзников. Вопросы ценностей являются вопросами бизнеса и должны рассматриваться как таковые.

Признайте, что это часть вашей работы.

Люди склонны рассматривать этические конфликты как отклонения, отвлекающие от «реальной» работы. Это просто неправда.Продумывание их - и что-то с ними делать - является обычной частью профессиональной жизни для финансовых работников, маркетологов, генеральных менеджеров и всех, кто находится на ответственном посту. Как только вы нормализуете эти ситуации, вам будет легче выполнять требуемую работу: снизить эмоциональную напряженность, бросить вызов коллегам, не оскорбляя их, и использовать аналитические и убедительные навыки, которые вы использовали бы в других бизнес-контекстах.

Будь собой.

У вас есть типичный способ выразить себя со своими коллегами, и лучше придерживаться этого стиля, когда вы говорите об этической проблеме.Я говорил с требовательными, рискованными менеджерами о тех случаях, когда они поднимали этическую проблему, и они говорили мне более или менее: «Мне нравится спорить о своей точке зрения и бросать вызов другим». Для них не было бы смысла или даже казалось бы неподобающим подход к более консервативному или робкому подходу к разговорам об этике.

Но более осторожные личности могут быть столь же эффективными, используя другой стиль. Один из аналитиков, с которым я беседовал, попросил друга из конкурирующей фирмы поделиться секретной информацией.Она сказала нет. Когда я спросил ее, что позволило ей занять эту позицию, она ответила: «Я думаю, что я просто испуганный человек. Я не хотел рисковать. Вы можете утверждать, что не поддаваться давлению со стороны друга было скорее смелым, чем страшным. Однако, если бы аналитик назвал ее поведение смелым, она, возможно, не смогла бы действовать так, как она, потому что это не то, как она представляла себя. Точно так же консультант поделился своей стратегией постановки вопросов, а не спорить напрямую В ходе нескольких бесед ей удалось убедить очень старшего коллегу по-другому взглянуть на важность командного разнообразия.Она сказала, что если бы она бросила ему вызов более прямо, она бы не чувствовала себя комфортно - и, вероятно, ей бы это не удалось.

Дело в том, что нет единственно правильного способа высказаться. Мы мешаем себе, если считаем, что должны быть смелыми, осторожными или спорящими.

Бросьте вызов рационализации.

Пожалуй, самая мощная тактика - пробить бреши в общих объяснениях для неэтичного поведения.

Когда коллеги утверждают, что определенное поведение является стандартной практикой, вы можете просто ответить: «Если это стандарт, почему существует политика против него?» или «Если это ожидается, нам комфортно быть публичным об этом?»

Когда они говорят, что этическая проблема не является материальной - это не имеет большого значения - попробуйте поделиться анекдотом с точки зрения кого-то, для кого проблема, на самом деле, имеет большое значение.Материальность в глазах смотрящего. Морин, например, может рассказать своим коллегам о неприятностях, с которыми столкнулась конкурент, когда предыдущий владелец жесткого диска решил подать в суд из-за скомпрометированных конфиденциальных данных.

Если люди утверждают, что проблема не является вашей обязанностью, вы находитесь в сильном положении, чтобы продвигаться вперед - используя эту рационализацию, они уже признали, что поведение является неправильным или, по крайней мере, сомнительным. Они не спорят с вашей оценкой; они ищут способ избежать разговора.

Наконец, если коллега запрашивает вашу лояльность за счет вашей честности, спросите себя, лоялен ли он вам . Вы не обязательно хотите сделать этот аргумент явно; скорее, опирайтесь на это понимание, чтобы набраться уверенности, чтобы ответить, особенно если рационализация скрыта в личных узах и связях («Я твой друг. Ты не хочешь причинить мне боль, не так ли?»). Ваша внешняя реакция может заключаться в том, чтобы с открытым лицом спорить о преданности другим.Джонатан может сказать: «Мне очень жаль. Я хочу быть командным игроком, но я также обеспокоен влиянием этого отчета о продажах на остальную часть организации ». Или, что еще эффективнее, он может сформулировать свое сопротивление искажениям в отчете о продажах как выражение лояльности к самой команде: «Я не думаю, что для фирмы было бы справедливо устанавливать схему компенсации, которая вознаграждает вас за искажения. Теперь, когда я понимаю это с точки зрения с нашей точки зрения , позвольте мне поработать над улучшением системы. А пока давайте точно сообщим, чтобы мы могли продемонстрировать добросовестность”

Преврати статус новичка в актив.

Распространено мнение, что вы не можете разрешить этический конфликт, потому что вы слишком молоды или слишком молоды. Но некоторые менеджеры, у которых я брал интервью, использовали эти качества в качестве предлога, чтобы задать, казалось бы, наивный вопрос, чтобы открыть дискуссию: «Возможно, я что-то неправильно понял, так как я новичок, но я думаю, что мы создаем проблему, публикуя продажи в следующем квартале. результаты за прошедший месяц. Разве мы не собираемся попасть в захватывающий цикл? »

Разоблачить неисправного или / или мышления.

Рационализации часто основаны на ложных дихотомиях. То есть, если конкурентный рынок, кажется, вознаграждает неэтичное поведение в одном случае, тогда мы предполагаем, что он никогда не вознаградит этический выбор. Это становится общим оправданием. Мы рассматриваем выбор как наивный идеализм с одной стороны или циничный нигилизм с другой. Реальность более сложна: этическое поведение часто - хотя и не всегда - вознаграждается на рынке.

Мы рассматриваем выбор как наивный идеализм с одной стороны или циничный нигилизм с другой.

Если для защиты от неэтичных действий используется либо мышление, либо противодействие, указав на это. Предположим, Морин сказали, что предусмотренные сокращения бюджета исключают возможность исправления ошибочного процесса перенастройки жестких дисков. Она может утверждать, что порезы, несомненно, важны, но требуют разборчивого взгляда. Другими словами, стратегия заключается не в «сокращении бюджета на или », а скорее в «соответствующем сокращении и необходимого качества обслуживания».”

Сделайте долгосрочные риски более конкретными.

Исследования предвзятости решений показывают, что долгосрочные затраты и выгоды кажутся менее ощутимыми, чем краткосрочные. Лучшая стратегия здесь состоит в том, чтобы сделать общую картину более конкретной и, следовательно, более неотложной. Например, Джонатан мог рассчитать финансовое влияние ошибок прогнозирования и балансовых расходов, вызванных вводящими в заблуждение отчетами о продажах, которые он и его коллеги по бухгалтерскому учету ранее обнаружили.

Многие респонденты, которые успешно озвучили свои ценности, разработали реальный учет долгосрочных расходов в размере , а не , что, кажется, мотивировало их.Один, например, оценил непосредственный дискомфорт несогласия с его менеджером против дискомфорта, когда он делал вид, что не обращает внимания на каждый раз, когда подобный запрос появляется в будущем, и он решил высказать свои опасения.

Представьте альтернативу.

Люди боятся быть помеченными как самодовольные крестоносцы, если они говорят. Как правило, этого не происходит с теми, кто представляет разумные альтернативы неэтичным действиям. Я слышал много историй об эффективных коммуникаторах, которые помогли изменить что-то важное, и очень мало о самодовольных крестоносцах.Рассмотрим недавно продвинутого финансового директора, которого старшие коллеги заставили пересмотреть расходы на реструктуризацию, чтобы он положительно отразился на компании и ошибочно поверил ей. Он отказался сделать это, но в то же самое время начал основную кампанию честности в пределах фирмы. Вместо того, чтобы просто сказать «нет», он дал людям что-то позитивное для достижения цели. Его первое действие в качестве финансового директора было попыткой расширить возможности ответственной отчетности, в результате чего акцент сместился с того, что он не хотел делать, на то, что он был полон решимости делать. В конце концов, люди видели в нем провидца, а не препятствие.

Когда этот финансовый директор сопротивлялся давлению с целью исказить финансовую отчетность его фирмы, он сослался на традицию фирмы в отношении сильного, ориентированного на ценности руководства. При этом он вдохновлял тех, кто хотел противостоять искажению отчетности, но не думал, что это сработает.

Если люди не верят, что можно эффективно выразить свои ценности, они не станут пытаться.

И это поучительно. Бизнесмены склонны быть прагматиками. Если они не верят, что можно эффективно выразить свои ценности, они, вероятно, не будут пытаться делать это.По этой причине лидеры на всех уровнях организации должны не только демонстрировать свою приверженность этическому поведению, но и предоставлять сотрудникам возможность наблюдать и практиковать такое поведение. Они могут установить правильный тон, рассказывая истории. Не обычные пиар-истории о филантропии фирмы или участии сообщества, но анекдоты о моментах, когда человек или группа имели значение: младший аналитик, который обеспечил получение клиентом точной информации об эффективности своего портфеля, менеджеры по исследованию рынка, которые отказались исказить их выводы, когда их об этом попросит их вице-президент или новый финансовый директор, упомянутый выше, который решил использовать его должность, а не использовать ее.Когда вся организация знает эти истории, все сотрудники начинают чувствовать, что это возможно.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review . ,

---

Смотрите также

• 
  Что подарить на день вдв своими руками
• 
  Фото что подарить мужчине на день рождения
• 
  Подарок с характером в каком дельфинарии снимали
• 
  Что подарить начальнику льву на день рождения
• 
  Что подарить мужу на день вдв своими руками
• 
  Ведьмак 3 ясная полночь что подарить шани
• 
  Что подарить любимому на день рождения оригинальное
• 
  Что подарить невесте на день рождения
• 
  Что подарить мужу на день рождения оригинальное фото
• 
  Что подарить вегану
• 
  Какой подарок сделать маме на юбилей

• © 2012-2020, Chto-podarim.ru.

• Содержание
• Карта сайта
• Реламодателям